這本由稻盛和夫親自撰寫的《阿米巴經(jīng)營》應(yīng)該算是很多管理培訓(xùn)者的案頭書，如今做了一個提煉和總結(jié)，供大家學(xué)習(xí)參考。
每一位員工都是主角，這一章節(jié)主要在于凸顯出什么才是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，從員工與合伙人的對比開始，引出企業(yè)經(jīng)營之本，最后再回歸到主題，那就是經(jīng)營者必須建立一套持續(xù)自我運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。? 合伙人：這是我和大家的公司，不能因為我的不努力讓大家和我一起損失背后的邏輯，你把他們當(dāng)作員工，則他們永遠(yuǎn)都不會替你考慮。把他們當(dāng)作合伙人，則至少有可能會真的成為合伙人不少企業(yè)者都抱著圖利的心態(tài)來經(jīng)營，將人的善良本性遺忘在了腦后，這樣的企業(yè)必然不能長久。但從商之人也不會僅僅以慈善為生，沒有收入和利益拿什么來行善。所以任何企業(yè)管理者都必須明白的一個道理就是，善和利要兼而有之，不可忘本。? 企業(yè)的運轉(zhuǎn)需要人來操持，但如何操持需要的卻不是人? 經(jīng)營者可以有個人英雄主義，但打敗一個系統(tǒng)的永遠(yuǎn)不是個人想辦法建立一套好的制度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)營者的遠(yuǎn)見卓識，所以不要總是借助個人的能力來駕馭企業(yè)，而是要能夠建立一套長盛不衰持續(xù)下去的經(jīng)營系統(tǒng)。君不見各種企業(yè)都從創(chuàng)始人離開后就敗落了，其根本原因就在于強大的個體永遠(yuǎn)比不上一個能自我修正的系統(tǒng)。經(jīng)營不能沒有哲學(xué)，這一章僅僅提出了兩個關(guān)鍵的哲學(xué)，那就是信念是必須要貫徹才能堅持的，而貫徹信念的根本是培養(yǎng)和發(fā)展那些愿意堅持這個信念的人。? 賺錢只是本能，或者目的，創(chuàng)業(yè)不能沒有真北? 信念的堅持在于朝朝暮暮的行為舉止，三思而行，其中的第一思就是“我是否堅持了自己的信念”世界總是繁花似錦的，不斷有新鮮的機會和誘惑，如果貪戀追趕一時的風(fēng)潮，必然會落得與猴子掰玉米一樣的結(jié)局。所以任何時候都應(yīng)該首先想到自己努力的方向。同時堅持信念也不是簡單的掛在墻上的標(biāo)語，而是每一天每一秒時時刻刻的行動和反思。每一個決定和每一個行動，都需要思考這樣做是否與當(dāng)初的信念向左。培養(yǎng)并發(fā)展愿意貫徹經(jīng)營者信念的人? 經(jīng)營者的信念僅能帶動身邊人，影響圈永遠(yuǎn)是有范圍的。? 傳播信念最靠譜的辦法是找到擁有和自己一樣信念的人? 發(fā)掘這種人，并支持他們發(fā)展，最終帶動更多人堅持相同的經(jīng)營信念一個人的影響力再大也僅僅是這一個人，它的范圍可能僅有接觸緊密的那個圈子。而要想讓這種相同的影響力在企業(yè)內(nèi)不斷的擴張，就必須要找到那些擁有和自己一樣信念的人，并培養(yǎng)他們成為有影響力的人。只有這樣企業(yè)所信仰的經(jīng)營理念才能夠固化在每一個員工或者合伙人的行為中。阿米巴的組織構(gòu)建，這一章主要用來說明如何構(gòu)建一個合理的能夠適應(yīng)阿米巴經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)。
很多組織發(fā)展壯大之后，最常見的問題就是大企業(yè)病。而大企業(yè)病的病根就在于職責(zé)不明，合作不暢，職能交叉互相制約。而要做到這么明確的分工合作，制度以及流程的標(biāo)準(zhǔn)化是必不可少的基礎(chǔ)。而要實現(xiàn)互補和獨立，則必須在標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度之上將客戶和市場的需求清晰準(zhǔn)確的在企業(yè)內(nèi)部傳遞和實現(xiàn)。? 企業(yè)內(nèi)部組織圍繞完成需求而構(gòu)建大多數(shù)組織高度標(biāo)準(zhǔn)化的情況下，往往變得僵化，其核心在于將操作細(xì)分之后，卻沒有將實現(xiàn)客戶需求的責(zé)任細(xì)分。最終組織內(nèi)部以追求局部最優(yōu)而努力，失去了對客戶需求的堅持。任何時候靈活的滿足客戶需求都是首要的，但也不意味著內(nèi)部就沒有任何規(guī)則，大自然創(chuàng)造了多種多樣的生物來適應(yīng)不同的環(huán)境，但內(nèi)在的基本邏輯依舊是簡單的“4種脫氧核糖核酸的配對”。? 研發(fā) 以創(chuàng)造獨有優(yōu)勢獲得利潤? 生產(chǎn) 以產(chǎn)品的質(zhì)量、交付、成本、服務(wù)贏得競爭力任何企業(yè)都需要滿足客戶的需求，而銷售、研發(fā)、生產(chǎn)三大利潤中心就成為了最核心的業(yè)務(wù)流。? 支持部門的存在意義是為創(chuàng)造價值的工作提供便利和支持三大利潤中心創(chuàng)造了企業(yè)從客戶那里獲得的價值，那么那些與這個價值鏈不直接相關(guān)的部門看似就成了無可救藥的雞肋。但事實上沒有了這些支持，創(chuàng)造利潤的過程將不再那么流暢自如。同時也有很多支持部門將自身定位成了管理部門，于是各種管理政策和制度都是為了限制業(yè)務(wù)部門，卻從來不考慮如何為他們創(chuàng)造便利的條件。這也正是現(xiàn)代大部分企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。到底是人力資源管理還是人力資源支持部門呢？這值得每一個管理者反思。現(xiàn)場是核算管理的主角，這一章的目的是告訴管理者不要只是單純的看報表上的數(shù)據(jù)，現(xiàn)場的問題才是阻礙我們創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。同時如果沒有現(xiàn)場的感受就無從體會到報表以外所需要關(guān)注的時間因素。? 任何部門的工作都可以用單位時間的產(chǎn)出來衡量? 單獨考慮一個部門的產(chǎn)出而不衡量時間都是一場災(zāi)難效率一詞的關(guān)鍵不是你的產(chǎn)出能力有多大，而是在單位時間內(nèi)創(chuàng)造的價值多少。? 坐在辦公室里看報表是無法理解現(xiàn)場產(chǎn)生的問題的? 報廢品在報表上可能僅僅是一個0.05%，但是在現(xiàn)場卻是一件又一件產(chǎn)品。它們耗費了我們的原材料和人力成本，最終沒有創(chuàng)造任何價值的停留在報廢區(qū)域。? 報表也不會告訴管理者我們所損失的時間都被浪費在了哪里很多管理者不愿意去現(xiàn)場親自觀察和解決問題，認(rèn)為那是現(xiàn)場人員的事。但很多問題往往不是人們向你匯報的那樣簡單。如果沒有去現(xiàn)場仔細(xì)的觀察，就無從對這些解決問題的人給出幫助和支持。很多改善決策都因為管理者不了解現(xiàn)場而匆忙的就決定了，可等到改善措施實施以后卻毫無效果。最終只會將錯誤抱怨到現(xiàn)場的改善人員身上，卻很少反思到底為什么當(dāng)初草率的就做出了決策。? 我們都希望不要出問題，但這是不可能的，重要的是讓問題無法遁形? 明晰：意味著問題容易被發(fā)現(xiàn)，其前提是大量的標(biāo)準(zhǔn)被可視化? 洞察：問題的解決方案從來不是簡單判斷就能找到，需要深入的探究才能洞察很多時候解決問題的關(guān)鍵僅僅是能夠意識到問題是什么，但偏偏不愿意花費時間仔細(xì)的觀察流程的運轉(zhuǎn)。最后只有當(dāng)問題主動暴露的時候，才會想要解決，殊不知在過去很久的時間內(nèi)，問題早就已經(jīng)凸顯在業(yè)務(wù)流程中了。? 任何經(jīng)營者必須關(guān)注的兩個點? 效果：產(chǎn)出的結(jié)果帶來的價值? 這是組織能夠不斷創(chuàng)造價值的關(guān)鍵這與豐田生產(chǎn)方式所強調(diào)的兩大支柱不謀而合：Just in time關(guān)注的就是效率，在合理的時間做合理的事情以創(chuàng)造最大的效率；而Jidoka 則關(guān)注的是產(chǎn)出的結(jié)果一定是好的，絕對不把有問題的過程轉(zhuǎn)化為結(jié)果。打造激情四射的團(tuán)隊，這是全書的最后一章，主要就在于強調(diào)如何培養(yǎng)和打造一個堅持信仰的團(tuán)隊。? 實踐就意味著可能出現(xiàn)波折，但并不意味著可以放棄? 之間中打磨自己的理論，并堅持下去，最終總能夠擁有一套屬于自己的體系永遠(yuǎn)沒有天生的管理者，任何管理者的理論經(jīng)驗都是通過實踐得來，所以只要有了好的想法就要去實踐，有而不思則失,思而不行則廢。任何想法都需要的經(jīng)歷過打磨，從來不會有什么完美的決策方法和手段，一切理論都必須在實踐中砥礪奮進(jìn)，才能最終成為銳不可當(dāng)?shù)慕?jīng)營利器。? 組織可以有不同的職業(yè)經(jīng)理人，但是必須要有同一個目標(biāo)? 這依靠的是經(jīng)營者自身對于這個目標(biāo)的堅持。長治方久安，經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵是對于目標(biāo)的不懈追求。所以任何時候都應(yīng)該從長遠(yuǎn)的方向來考慮是否堅持了原本的目標(biāo)。同時必須將企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織成員人人都奉行的基本行動指南，確保整個組織都堅定的朝著同一個目標(biāo)而努力。
